Vicofood.com – Theo Giáo sư Michael Porter, xây dựng chiến lược cạnh tranh của quốc gia chính là tạo ra nét đặc biệt cho quốc gia của mình trong khu vực và trên thế giới. Dẫn chứng Singapore, Giáo sư Michael Porter phân tích, Singapore không có tài nguyên, không có diện tích rộng lớn, không có dân số hùng mạnh nhưng Singapore đã tận dụng tối đa lợi thế trung tâm của mình để xây dựng chiến lược trở thành trạm trung chuyển toàn cầu và đã thành công.
Câu hỏi đặt ra cho Việt Nam là, ngành may mặc, da-giày, đồ gỗ của Việt Nam xuất khẩu ra các nước trên thế giới nhiều như vậy tại sao Việt Nam không đặt chiến lược trở thành trung tâm thiết kế của thế giới? Việt Nam có một địa hình thuận lợi với bờ biển kéo dài, tại sao Việt Nam không thể trở thành cửa ngõ cho các quốc gia muốn tiếp cận với biển? Tại sao Việt Nam không trở thành trung tâm hậu cần kho vận cho thế giới khi mà Việt Nam là tổng cung nhiều mặt hàng thiết yếu trên thế giới?
Trong mắt các nhà đầu tư đến từ nhiều quốc gia trên thế giới, nghĩ đến Việt Nam là nghĩ đến nhân công giá rẻ và Việt Nam cũng coi đây là lợi thế cạnh tranh của mình trong việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài. Thế nhưng theo Giáo sư Michael Porter, “lương thấp không phải là thành công và các bạn phải làm thế nào để có lương cao hơn”. Những thành công trong xuất khẩu, thu hút vốn đầu tư nước ngoài đã quá cao, quá nóng, không thể cao hơn nữa. Chính vì vậy, tăng trưởng trong quá khứ không phải là vấn đề phải quan tâm mà vấn đề là phải duy trì như thế nào, làm thế nào để định vị vị trí của Việt Nam trong khu vực và trên thế giới hay nói cách khác, làm thế nào để xây dựng một chương trình hành động để nâng cao năng lực cạnh tranh của Việt Nam.
“Một số công ty đặt mục tiêu chiến lược là phải cạnh tranh để trở thành công ty số 1 trong lĩnh vực mình đang hoạt động. Đây là tư duy nguy hiểm… Nhu cầu của người sử dụng cần sản phẩm dịch vụ không phải là cái tốt nhất mà là cái độc đáo nhất” GS M.Porter
Để tiến tới mục đích này, Giáo sư Michael Porte đưa ra những ưu tiên quan trọng gồm: giảm tham nhũng; cải thiện cơ sở hạ tầng; cải cách thị trường tài chính; phát triển nguồn nhân lực ở tất cả các cấp; đổi mới doanh nghiệp Nhà nước; phát triển các nhóm ngành…
Độc đáo chứ không phải là số 1
Đó là lời khuyên của Giáo sư Michael Porter đối với các doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược cho mình. Theo ông, phần lớn công ty trên thế giới đã và đang làm việc chăm chỉ nhưng không có chiến lược cụ thể. Một số công ty có xây dựng chiến lược nhưng lại sai lầm khi đặt mục tiêu của chiến lược là phải cạnh tranh để trở thành công ty số 1 trong lĩnh vực mình đang hoạt động. Đây là một tư duy nguy hiểm, vì theo thời gian, sẽ không có công ty nào là số 1, không có sản phẩm nào là tốt nhất. Sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất phụ thuộc vào chính nhu cầu của người sử dụng. Câu trả lời là không phải có cái tốt nhất mà là cái độc đáo nhất. Đây chính là nền tảng tư duy để hình thành chiến lược công ty. Thách thức của chiến lược này là đưa ra cái độc đáo mà đối thủ của mình không có chứ không phải đưa ra những sản phẩm giống nhau và các suy nghĩ giống nhau. Để xây dựng chiến lược công ty thì xác định vị thế của công ty trong ngành đang hoạt động và phân tích cấu trúc ngành đó là việc không thể thiếu.
Giáo sư Michael Porter đã đưa ra một số ví dụ thành công trên thế giới từ việc xây dựng chiến lược đúng đắn dựa trên các tiêu chí trên như công ty cho thuê xe số 1 tại khu vực Bắc Mỹ Enterpise Rent-A-Car của Mỹ với chiến lược cung cấp xe hơi thay thế tại chỗ cho các tài xế đang đưa xe đi sửa chữa hoặc những người cần thêm một xe nữa để đi lại với mức phí thấp. Hay Công ty IKEA chuyên sản xuất và bán đồ nội thất của Thụy Điển với chiến lược cung ứng đồ nội thất có phong cách, tiết kiệm không gian, có thể nâng cấp được. Một chiến lược thành công là phải đem lợi nhuận cao cho doanh nghiệp. Tuy nhiên theo Giáo sư Michael Porter, một chiến lược thành công phải đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp trong dài hạn chứ không phải chớp nhoáng, chụp giật như nhiều doanh nghiệp đang làm hiện nay.
Giáo sư Michael Porter là một nhà tư tưởng chiến lược xuất sắc của thế giới, một trong những giáo sư lỗi lạc trong lịch sử của Đại học Harvard (Mỹ), được mệnh danh là “Cha đẻ chiến lược cạnh tranh”. Những lý thuyết, mô hình về chiến lược và cạnh tranh của ông đã được giảng dạy ở khắp các trường kinh doanh trên thế giới. Những cuốn sách kinh điển của ông như Lợi thế cạnh tranh, Lợi thế cạnh tranh quốc gia đã trở thành sách gối đầu giường của giới kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trong nhiều thập kỷ nay. Ông cũng là Chủ tịch của bảng xếp hạng “Năng lực cạnh tranh toàn cầu” (Global Competitiveness Report) đã trở thành thước đo quan trọng giúp các quốc gia trên thế giới biết được mình đang đứng ở đâu và tự đánh giá về năng lực cạnh tranh của mình.
Giáo sư Michael Porter hiện là giảng viên trường ĐH Kinh doanh Harvard, là chuyên gia hàng đầu về năng lực cạnh tranh quốc gia. Hiện ông đang tham gia cùng với Viện cạnh tranh châu Á thực hiện một nghiên cứu tình huống về VN.
Trong 2h30 phút trao đổi, Giáo sư Porter và các lãnh đạo, và học giả VN đã cùng thảo luận:
– Các nhân tố chủ yếu định hình sức cạnh tranh của nền kinh tế Vn từ nay đến 2020.
– VN nên định vị mình như thế nào trong mạng lưới sản xuất ở ĐNA và Đông Á để khai thác tối ưu nhất lợi thế cạnh tranh của mình.
– VN cần có chiến lược gì để tăng cường năng lực cạnh tranh của nền kinh tế nói chung và các ngành công nghiệp mũi nhọn nói riêng trong 10-20 năm tới.
VN phải là một Hàn Quốc khác, không phải là Philippine
Ghi nhận VN có thể là mô hình phát triển tốt cho khu vực, nhưng Gs Porter cho rằng, có nhiều điều VN đáng ra có thể làm tốt hơn, hiệu quả hơn và định vị mình ở vị trí cao hơn trong chuỗi cạnh tranh toàn cầu.
Theo Gs. Porter, VN đang là câu chuyện thành công, tăng trưởng ấn tượng trong vòng hai thập kỷ qua, đặc biệt nước có lịch sử như VN có thể thay đổi lớn như vậy trong quá trình chuyển đổi của mình. Tuy nhiên, cải cách ở VN chưa đủ cho phép VN trở thành quốc gia có thu nhập trung bình.
VN đạt thành công lớn nhưng khoảng cách xa với các nước trong khu vực. Làm thế nào để đuổi kịp các nước trong khu vực và vươn lên?
Giáo sư phân tích: 2 làn sóng cải cách lớn tạo sự thay đổi ở VN. Dù tăng trưởng cao nhưng chỉ số GDP/đầu người của VN vẫn còn chặng đường dài phải đi. VN vẫn còn ở phía cuối con đường, nơi dành cho nước thu nhập thấp.
Có thể con số tăng trưởng của VN vẫn tốt, nhưng cách tiếp cận của VN để đạt được kết quả tăng trưởng 10 năm qua lại khiến chuyên gia về năng lực cạnh tranh quốc tế quan ngại.
Đơn cử, VN làm rất tốt trong việc viết luật, nhưng quan trọng là thực hiện luật hiệu quả, thể chế, cơ chế mới cho phép lập kế hoạch và phương hướng thực hiện quy định mới thì VN chưa có được. VN tăng trưởng tốt nhưng chính sách lại thay đổi liên tục, không nhất quán.
Hơn nữa, tăng trưởng của VN chủ yếu dựa vào sử dụng vốn lớn, vào nguồn vốn đầu tư nước ngoài. Liệu VN đã thu hút được đúng loại FDI cần cho phát triển kinh tế tốt hơn?
Lượng đầu tư vào ngày càng nhiều nhưng điều VN cần quan tâm không phải là số vốn thu hút được bao nhiêu mà là năng suất lao động và những kỹ năng nào VN có thể được hưởng. Liệu loại hình đầu tư nào VN cần và FDI hiện nay đã đúng trọng điểm phát triển của VN hay chưa?
Tương tự, lượng kiều hối đang đóng góp đáng kể cho tăng trưởng của VN nhưng VN không nên coi đó là nguồn lực cơ bản và bền vững, vì thực tế, số tiền này phụ thuộc vào sự phát triển kinh tế của quốc gia khác, nguồn tiền đến từ nước khác, không phải phụ thuộc vào ý chí của VN.
Cải cách vẫn đang là phản ứng mang tính thụ động với đòi hỏi quốc tế
Quan sát quá trình cải cách, Gs. Porter cho rằng, có thể liệt kê nhiều cải cách, nhưng đó chỉ là những bước đi riêng rẽ không theo kế hoạch, chiến lược tổng hợp. Đó chỉ là phản ứng mang tính thụ động với đòi hỏi của quốc tế, chỉ là phản ứng với những gì xảy ra ở bên ngoài, chưa có thôi thúc từ bên trong. Hoặc nếu có kế hoạch và tuân thủ kế hoạch thì bản thân kế hoạch đó cũng rất thụ động.
Theo ông, đã đến lúc phải đưa con đường cho cạnh tranh VN thời gian tới, với cách tiếp cận bền vững và thống nhất hơn. Quy trình cải cách của VN phải sang một cấp độ mới.
VN không nên lảng tránh nông nghiệp mà cần tận dụng tốt hơn khả năng của nông nghiệp do điều kiện tự nhiên, nhân lực dồi dào mang lại. Cần tầm nhìn kinh tế lâu dài cho ngành nông nghiệp.
“Cải cách hiện nay bản chất là do bên ngoài tạo ra. Bây giờ phải do nhân tố trong nước tạo ra, chủ động hơn để chuẩn bị cho VN một bước phát triển mới”.
Gs. Porter cho rằng, trước hết, VN cần có nhu cầu hình thành mô hình chiến lược mới, từ đó, cần có sự lãnh đạo thực hiện mô hình đó với một đội ngũ quan tâm đầy đủ các thách thức. Và khi đã nhận thức được thách thức, VN cần quan tâm thể chế, cải thiện chính sách, cơ chế thực hiện.
“VN cần một mô hình kinh tế mới ngăn ngừa khủng hoảng chứ không đợi khủng hoảng đến… Tôi không muốn VN khủng hoảng để rồi phải quay lại xuất phát điểm ban đầu”.
“VN phải học để trở thành Hàn Quốc khác chứ không phải trở thành Philippine trong so sánh cạnh tranh quốc tế“, Gs. Porter nhấn mạnh.
Làm thời trang như người Ý?
Từng khuyến nghị VN về “bẫy” lợi thế nhân công giá rẻ, Gs. Porter lưu ý đến lúc VN cần tạo bước chuyển trong sử dụng lao động, phải lựa chọn giữa làm việc cần cù hay làm việc thông minh sáng tạo (working hard or working smart).
Hai cấu thành cơ bản là động lực tăng trưởng kinh tế là sử dụng lao động và năng suất lao động. VN đã thành công lớn khi tận dụng ở mức tối ưu lực lượng trong độ tuổi lao động.
Vẫn cách làm hiện nay, lo bán tài nguyên ra bên ngoài (sức lao động và tài nguyên thiên nhiên), VN mãi là nước thu nhập thấp. Đến 1 mức nào đó, không thể chỉ bán tài nguyên, lao động thô, mà cần nâng năng suất, quản lý tốt tài nguyên.
Trong khi đó, năng suất lao động vẫn là thách thức lớn của VN so với khu vực. Đây lại là yếu tố quyết định việc cải thiện mức sống của VN, làm cản trở bước tiến trong thời gian tới.
Cho rằng số lượng lao động vẫn là yếu tố quan trọng trong vài năm tới, nhưng theo Gs. Porter, nó sẽ không còn hỗ trợ nhiều cho kinh tế VN trong 10-12 năm tới. Hiện nay, hiệu quả của yếu tố này lên tăng trưởng đang chậm lại.
Vấn đề của VN không phải là tập trung vào ngành nào để cạnh tranh, mà là trong mỗi ngành phải cạnh tranh như thế nào bằng cách nâng cao năng suất, chất lượng.
Đơn cử như ngành giày da, may mặc, VN xuát khẩu nhiều nhưng năng lực cạnh tranh của ngành này không nằm ở việc sản xuất được bao nhiều giày, quần áo, mà là sản xuất giầy dép, quần áo như thế nào.
“Nếu làm được như người Ý, VN sẽ có được sự thịnh vượng cho dân, còn nếu cũng chỉ giống như các nước đang phát triển khác, VN sẽ mãi là nước thu nhập thấp”, Gs. Porter nhấn mạnh.
Bản thân ông Lê Quốc Ân, Chủ tịch HĐQT Vinatex chia sẻ, các DN trong ngành cảm nhận hằng ngày áp lực phải chuyển từ lợi thế sử dụng tài nguyên thiên nhiên, lao động giá rẻ sang sản xuất với năng suất cao hơn, sản phẩm có giá trị gia tăng lớn hơn. Lợi thế của VN đang giảm dần. Nhiều nhà đầu tư nước ngoài đến VN khai thác lợi thế này giờ đang chịu áp lực của đòi tăng lương, cải thiện đời sống cho người lao động. Ngành dệt may không còn cạnh tranh, hấp dẫn về giá so với một số nước khác.
Trong kinh tế thị trường, nhà nước là người xây dựng luật chơi và bảo vệ các luật chơi ấy. Và hy vọng khu vực tư nhân là người làm những việc còn lại.
Ở nhiều nước, Chính phủ sai lầm ngay từ đầu nên thất bại. Mong VN làm tốt hơn để đảm bảo vai trò của nhà nước.
Tuy nhiên, con đường nào để tiếp cận được với ngành công nghệ thời trang, may mặc của Ý vẫn là câu hỏi bỏ ngỏ cho VN.
Gs. Porter tư vấn, VN cần chuyển từ lợi thế chi phí đầu vào thấp sang lợi thế năng suất cao, năng suất gắn với chất lượng, hiệu suất và hiệu quả sử dụng chi phí đầu vào; cải tiến các thiết kế mẫu mã sản phẩm, tăng năng lực thiết kế tinh tế hơn, có thể bằng sao chép thiết kế hoặc thiết kế của chính VN. Đồng thời phát triển hệ thống cung ứng, giao hàng đúng thời điểm thị trường.
Giải pháp cho ngành dệt may, giầy da không phải câu chuyện của riêng DN, mà là vấn đề Chính phủ cần quan tâm, xử lý.
“Cách suy nghĩ tốt nhất chính là làm theo cụm nhóm. Ví dụ da giầy, dệt may làm với nhau, liên kết cụm với nhau, xác định mặt yếu, mạnh để bổ trợ cho nhau. Tin rằng chương trình đào tạo nhân lực theo cụm nhóm rất quan trọng và hiệu quả”…
VN cần phải tổ chức lại để có cách tiếp cận mới, tập trung vào cấp độ tiên tiến hơn, lợi nhuận cao hơn – Gs. Porter nói.
Ví dụ, với ngành du lịch, vấn đề không phải ở việc VN thu hút thêm được bao nhiêu khách, mà là mỗi ngày, du khách sẽ tiêu bao nhiêu tiền ở VN. Người ta chỉ tiêu dùng nhiều khi VN có sẵn nhiều hoạt động chất lượng cao, dịch vụ tốt, nhiều sản phẩm hay để họ mua.
Do đó, VN cần cải thiện không phải số lượng khách mà tiếp thu phản hồi, tạo ngành dịch vụ để khuyến khích họ tiêu tiền nhiều hơn, với những dịch vụ chất lượng cao, tránh tác hại môi trường.
Nhìn vào ngành công nghiệp trồng hoa Kenya để học tập
Hình thành các cụm nhóm liên kết là khuyến nghị được Gs. Porter đặc biệt nhấn mạnh để tăng hiệu quả và tính cạnh tranh của nền kinh tế.
Lo ngại hoạt động của các Tập đoàn kinh tế VN hiện nay vì độc quyền. Các DN cần được độc lập hơn nhưng tăng quản trị, thay vì tạo nhiều tập đoàn lớn lợi dụng tính độc quyền.
DN vừa và nhỏ mới là nền tảng của “công ty VN”, là yếu tố thúc đẩy kinh tế. DNNN không làm nên thu nhập trung bình của quốc gia.
Singapore có DNNN nhưng quản lý tốt trong khi nhiều nước không làm được điều đó. Trung Quốc quá chú trọng DNNN, bóp méo kinh tế thị trường. DNNN như những khối u di căn, phải bỏ mới được.
Với VN, đến lúc phải có quyết định đúng đắn với DNNN, cải thiện mô hình quản lý, để họ tạo lợi nhuận và bảo đảm đầu tư vào DNNN có lợi nhuận.
Giữa các DN trong một lĩnh vực, nhóm lĩnh vực cần có sự liên lạc, kết nối.
Nền kinh tế nào cũng phải phân chia thành các cụm nhóm. Đơn cử, nếu bạn có một khách sạn tốt, bạn cũng không thể thành công nếu không có các ngành khác phát triển hỗ trợ như sân bay, taxi, quầy đổi tiền… Khách sạn dù tốt đến đâu cũng sẽ thất bại nếu không có những nhóm ngành nhất định hỗ trợ.
Chưa cần học các nước phát triển, VN có thể học ngay kinh nghiệm của các nước đang phát triển khác. Gs. Porter đưa mô hình ngành công nghiệp trồng hoa Kenya là một ví dụ để VN nhìn vào, học hỏi về quá trình hình thành cụm nhóm.
Để có một ngành CN trồng hoa phát triển ở Kenya, không chỉ cần người nông dân trồng hoa, mà cả hệ thống kho bãi, xử lý, hệ thống hỗ trợ, người cung ứng, thiết bị tưới tiêu, nhãn mác thu hoạch, hệ thống vận chuyển, đông lạnh… Hệ thống giáo dục và giới nghiên cứu ở đây cũng phải cùng tham gia.
Trong khi đó, nhìn vào VN, các DN vẫn tự cô lập mình, tự nhập nguyên liệu, tự làm hàng rồi tự đi bán, không tăng tính tinh tế của hàng hóa, không có dịch vụ hỗ trợ, DN hỗ trợ.
Các cụm nhóm trong nền kinh tế cần giao thoa, liên kết với nhau. Ví dụ may mặc giầy da sẽ liên quan tới nhau, có thể chuyển đổi sản phẩm. Dầu khí, hoá chất cũng vậy.
Dù mới chỉ dừng ở mức tự phát, nhưng việc xuất hiện cụm nhóm liên kết giầy da, dệt may đã tạo khởi sắc trong hai ngành này. So với năm 2000, đến 2006, hình ảnh hai ngành này đã khác, nhiều, thành cụm, liên kết mạnh hơn.
Đây không phải là yếu tố ngẫu nhiên mà là bước chuyển tự nhiên sử dụng kỹ năng của nhau. Nhãn quan thúc đẩy tiến trình làm sao để xây dựng cụm nhóm, đa dạng hóa.
Trong quá trình đó, Chính phủ phải là người giúp tháo bỏ những rào cản. Nhà quản lý phải mời các bên liên quan ngồi lại với nhau, dù trước đó chưa từng gặp nhau. Có thể nửa tiếng đầu tiên, không ai nói gì cả, vì họ chưa bao giờ nghĩ về lợi ích chung. Dần dà, họ hiểu cần phối hợp giải quyết. Cần có sự phối hợp liên ngành, giữa nhà quản lý, điều hành, ngân hàng, nhà sản xuất, nhà phân phối…
Đáng tiếc, theo Gs. Porter, VN vẫn “chưa có tư duy cụm nhóm. Bản thân Chính phủ cũng chưa nghĩ tới để tạo tư duy phát triển cụm nhóm”.
Nguồn: sưu tầm
I have been exploring for a bit for any high quality articles or blog posts in this sort of space .
Exploring in Yahoo I at last stumbled upon this site.
Studying this info So i am glad to express that I’ve a very good uncanny feeling I found out just what
I needed. I most for sure will make sure to don?t disregard this site and provides it a glance on a continuing basis.